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好书推荐之《世界500强人力资源总监管理笔记》  

2013-11-23 22:44:10|  分类: 好书推荐 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:潘新民

化学工业出版社

一、招聘工作

1、对人力资源管理来说,招聘主要有几个方面的工作内容:招聘渠道的维护与挖掘、招聘方式的改善、面试技巧的升级、招聘用途的扩充等。

2、理解招聘的最终意图

3招聘渠道:

续好补给部队(常规招聘渠道的培养、人才储备):校企合作、电视报纸杂志、劳务公司和猎头

用好机动部队(内部调配和关系户的使用):在我们有岗位需求的时候,首先考虑的是内部招聘,然后是外部招聘,但如果你习惯了外部招聘,那你可以在外部招聘收效不大的时候,考虑一下你的机动部队——内部招聘和关系户,会有意想不到的效果,也会更加神速。

别忘特种部队(协会、猎头、QQ

4、面试形式:结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试、多对一、一对多

5背景调查的问题和内容:

①与被调查人的关系——你和他的关系是什么?

②原单位的工作内容——他的工作内容是什么?

③原单位的工作表现——与其他同事比较起来表现如何?

④工作中人际关系处理——与其他同事相处得如何?

⑤真正的离职原因——原因是什么?若有机会是否还愿雇用他?

⑥他的原单位属下——对他的看法是什么?

⑦真实的能力表现——积极性、管理能力(主管)、沟通能力、合群、独立性如何?

⑧本人的性格特点——优点和缺点是什么?

⑨处事类型——内向还是外向?待人是否真诚?是否诚实?

⑩其他——客户特别要求了解的其他内容。

6虚假招聘的妙用:

招聘工作除了我们知道的主要作用——选人外,还有很多其他的作用,比如储备人才、宣传公司、促进员工的积极性、改变错误心态等,还有在“党争”中争取到更多的“自己人”。

7、特殊人才招聘(地雷区):董事长秘书、同职位人才、出纳、会计、残疾人、有道德污点或具有危险性的人、间谍、高技术人才

8、生活往往比剧本更精彩。

二、离职管理

1、人员离职预警

在企业人力资源危机构成比例中,列前两位的分别为员工高离职率核心员工突然离职

离职前兆:

办公桌上的东西一天天减少;

②私人电话很多,而且都小心翼翼;

③常常请假,都是短假;

④做事风格完全改变,做什么都是中庸之道;

⑤和关系要好的人关系密切;

⑥更多的笑脸,更勤奋地工作;

⑦关于今后的措施不主动承担,更不发表意见,甚至推给同事和下属。

好的离职管理不是在离职之后做,而是在离职之前尽量避免。

2、离职流程和离职面谈

3、关于裁员:拉帮结派者、个人主义者、贪污受贿者、招摇生事者、不努力者、潜在的间谍

员工被炒的真正理由,涉及三个因素:忠诚、价值及团队的配合度。

三、常态工作

1、空闲时人力资源该干什么:

①重新审视自己年初人力资源规划和短期计划,看需要做什么或哪项工作可以提前做;

②如果实在不知道,那就考虑一遍人力资源的六大模块,招聘方面,虽然没有招聘任务,那能不能仍然进行招聘,进行人才的积累和招聘的练兵,能不挖掘或建设新的招聘渠道;

③培训方面,能不能再完成几个课件,能不能再收集一些资料为公司积累培训资源;

④薪酬福利中的薪点制如果还不会,自己试着学学;

⑤绩效考核中的低绩效者已经面谈,那中游人员可不可以争取一下,他们是得到关注最少的大群体;

⑥自己能不能制作一个劳动法的数据库,等需要的时候能够在电脑上轻松搜索。

2、日常工作:向大家发布公司HR时事分析及现状,公开里面一些可以公开的东西,如公司的员工年龄结构图、岗位分析图、技术结构图、每个月公司人力资源现状分析,这都是员工们喜欢看的东西。

3、老板需要处理好进攻和防守的关系:

进攻是指他们关注业务问题、从事扩张、资本运作等活动;

防守是指培养组织和人才的能力、规避用功风险、减少用工成本等。

4、岗位轮换的目的:

①在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满3年的员工,为了规避风险,不能够让他们控制公司命门;

②为了培养人才,培养岗位接班人等;

③为了辞退员工。

四、培训实操

1、书籍:《明朝那些事儿》

2新员工培训的内容:

①意志培训

②认知培训

③职业培训

④技能培训

3培训的体系:

①需求分析

②课程体系开发与实施

③培训转化

④培训效果评估

4、一个企业的培训成功与否,关键看它对核心人员的培训成功与否,因为核心人员决定着一个企业的命脉。一个企业培训工作的主要部分就是对核心人员的培训,如何让核心人员接受最好的培训,是直接决定公司将来有多大竞争力和有多少人才的关键问题。

5培训评估的四个层面:

①反应性评估——学员的主观感受和满意度(听课态度、课后调查);

②学习性评估——技能的提高(幻灯片制作、机器修理和保养);

③行为性评估——改变学员的行为(商务礼仪培训);

④结果性评估——质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率。

6找好的培训公司需要做到以下几点:

①看培训机构的网站;

②看培训机构的规模;

③看培训讲师的师资背景与工作经历;

④看他们的公开课件或提纲,有没有含金量。

7、外训——走出去取经,请进来传宝。

五、薪酬与劳动关系

1、薪酬不应仅仅被看做一种成本支出,更应该被看做一种投入,一种能带来价值回报的投资。

2薪酬改革的趋势:

①从经济薪酬为主转向全面薪酬回报;

②从等级工资制转向宽带薪酬体系;

③从关注结果公平转向关注程序公平;

④从重点提高满意度转向重点提高忠诚度;

⑤从与个体绩效挂钩薪酬转向与团队绩效挂钩薪酬;

⑥从侧重短期激励转向侧重长期激励;

⑦从重视薪酬普遍原则转向重视员工个性方案。

3、“薪酬制度是公司最大的政治,其负面效应容易显现,正面效应却很难确定,所以,作为管理者,进行薪酬变革前一定要想明白,变革的目的到底何在。”

——中国人民大学劳动人事学院人力资源系主任文跃然教授

4、薪酬——外部竞争性VS内部一致性

5宽带薪酬:就是把多个薪酬等级变少,而增加每一个薪酬等级的变动幅度(等级和职务没有变,薪酬可以变;同岗位同级别因为技术水平、熟练程度等的差异决定他们的工资也是不同的)。

6员工岗位价值用七个要素进行评定:

①对公司的影响

②解决问题

③责任范围

④监督

⑤知识经验

⑥沟通

⑦环境风险

7个体薪酬制度:凡是总监级别及关键人员实行一岗一薪制和一人一薪制,在合同里进行具体协商。

8、在劳动纠纷中,法务部门和人力资源部就是两个相关的部门;而在生产安全事件处理中,生产安全和人力资源部,甚至再加上法务部门,都是相关联的,三者是共同配合完成工作的。

9、劳资关系的矛盾主要有三个方面:经营者职位权力与职工民主权利;危机感与主人翁责任感;利润驱动和理想信念。

六、绩效考核

1人力资源六大模块中,老板最重视哪个模块:

①老板喜欢看人力资源规划,但这个工作对HR本人的水平要求很高;

②老板还喜欢招聘,但人力资源部经理的招聘水平其实并不一定高明,因为每个公司的老板都是看人、用人的专家;

③培训是老板很重视的,因为他可以把培训当成福利给员工,并且培训也能直接创造价值,但老板心底里是不会相信自己企业的培训可以做的很好的;

④薪酬不要谈,老板很希望HR能想方设法帮他省钱,前提是能留住员工,不要动不动就想改薪酬;

⑤绩效考核是老板最喜欢的,因为他花费了很多钱在员工身上,花的值不值,很担心;

⑥劳动关系是最头疼的,老板不希望HR有任何差错。

2、公司核心人员包括核心操作人员、核心技术人员、核心管理人员和关键营销人员。

3、人力资源部门的考核指标:招聘达成率、培训达成率、员工离职率等。

4绩效考核偏差产生的原因:

①晕轮效应——以偏概全

②两级效应

③居中效应

④近因和首因效应

⑤成见效应

5、如何合理提取考核项目和内容:

①通过鱼骨图进行KPI分解总目标;

②根据岗位说明书来提取关键职责;

③与行业标杆和竞争对手的计划和目标进行对比;

④根据个人发展通道需要的各种能力进行提炼。

6绩效考核的定律和原则:能量化就量化、不能量化就细化、不能细化就标准化。

7绩效考核的具体步骤和环节:

1)首先要分析考核环境,包括软环境(人的因素——老板的支持、员工的素质)和硬环境(数据是否健全、指标能否量化);

2)争取老板的最大支持;

3)提取KPI

4)目标分解;

5)个人与团队。

8360度考核:

1)工作结果(KPI)——比如,销售人员的销售额、销售费用和利润;市场部员工的市场占有率和新市场开拓数;厂长的产量、合格率和成本

2)工作过程和工作态度

  ①要求被考核人书写个人述职报告,要包括以下几方面内容:

a、工作业绩,包括主要业绩指标达成情况和重点工作任务完成情况;

b、内部管理与人才培养,包括制度建设和流程执行情况,以及梯队建设、内部团队建设情况;

c、工作中的亮点和不足,包括工作亮点和不足之处、主客观原因分析、改进措施与计划;

d、工作目标和重点,包括工作计划和重点工作的实施举措;

e、需要集团支持和其他部门协调的事项及合理化建议;

f、个人能力的不足及弥补计划。

  ②进行述职

  ③打分:上级占35%、下级30%、平级25%,自己10%

  ④工作结果得分占权重60%,工作态度和工作过程得分权重40%,算出得分

3)对个人得分进行评定,绩效面谈

4)和工资、奖金、岗位等进行结合,完成绩效考核结果的运用

5)完美结束

七、规划、组织架构和制度流程

制定人力资源制度时需要注意的问题:

1)法律问题

①内容合法——《劳动法》;

②程序合法——民主、职工代表讨论;

③必须公示——对于重要文件,发放各部门领导,要求签公文、签收单,然后各部门内部经理让各个员工签;

④内容明确,具有可操作性;

⑤及时修订。

2)适应性问题

①适应公司的组织结构、规模、企业文化等;

②系统化、简明化;

③考虑公司特殊情况,制定制度要切合公司实际。

3)执行问题

①明确每一个部门、每一位员工的职责和工作内容;

②用相关流程图、表格、结构图、注意事项、标准作业书作为必备附件做补充,便于对工作进行规范化管理,更好地进行贯彻执行。

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